当细细地品读完一本名著后，你有什么领悟呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。到底应如何写读后感呢？
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹-感受-变革的方式去领导变革， 也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本 但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里-不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子-客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
在阅读了约翰科特的著作《变革之心》后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革， 也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本 但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
在阅读了约翰·科特的著作《变革之心》后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革， 也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本 但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的'录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
今天，我读完了一套孙皓辉的《大秦帝国》，看完之后，可谓感触良多。
这部书主要讲了战国初期（公元前586年），秦献公在一次作战中不幸中箭身亡，嫡次子嬴渠梁继位，自此之后秦国不断壮大，最后统一全国至公元前208年秦子婴投降之间的种种故事，机智善辩的苏秦、张仪，一心为水的李冰，郑国，都给我留下了深刻的`印象。
在这些人物中，我最喜欢的人物就是蒙恬了。他年少时便极其聪明，在未加冠的时候便已经做过嬴政当初王子选拔的主考官了，他还十分好工事，12弦的特制秦筝，普通毛笔远远不及的蒙恬大管，仅用石料却冬暖夏凉的冰火墙。这些都是出自蒙恬之手。他能文能武，既曾出兵过匈奴，修建万里长城，同时又曾多次在国家大略方针上提出自己的主见并被采纳，例如废除《逐客令》后追回离开的官员的一部方略便是他想出来的。他还十分的忠诚，一心为国，在赵高李斯私自更改秦始皇嬴政的遗诏后，他仍旧冷静判断，为了国家不惜反抗招数，最后反抗自杀。一代英雄，竟被奸臣迫害得如此下场。
读了这部书，我明白了一个道理：要有容纳他人的宽广胸怀，有了这种胸怀，我们才能成功。秦孝公正是因为有着这样宽广的胸怀，广发求贤令，即使有学士批评秦国各种不好也是一笑了之，最后令人折而当时的太子右傅公孙贾则因一朝脸上刻字，而终生怀恨在心，不断报复商鞅，最后被斩身亡。这种例子还有很多，例如齐湣王不听谏言一意孤行最后亡国被千刀万剐，秦惠文王广招贤才使秦国成为战国最强等等，这些事例无不点明了宽广胸怀的重要性，因此，我要做一个心胸宽广的人！
高尔基曾经说过：书籍是人类进步的阶梯。让我们一起沉迷于书山学海，
读完《大秦帝国》后，行法如山
我已经很久没写日志了。看完《大秦帝国》，我终于有了写作的冲动。我已经很久没有这样震惊了。看完《大秦帝国》，我的心真的很震惊。从前，我对很多小说都不感兴趣，只喜欢看历史小说(当然不是戏说类型)。每次看一部电影，心里都充满激情，而《大秦帝国》真的让我不仅感到激情澎湃，更让我在很多时候隐藏自己的想法。太宗云：“以史为镜，知兴替。“这真是一句至理名言。通过对祖先的理解和理解，我似乎摆脱了迷雾，清楚地看到了今天的现实。
一开始看《大秦帝国》只是因为对历史悠久的兴趣，没有什么特别的意图；我只是觉得这只是另一个繁荣的全景展示。然而，当我和振哥看完《大秦帝国》第一部电视剧《黑裂变》时，我深感震惊。我觉得雅斯贝尔斯的轴心时代理论很有意义。文明的创造期往往是最有活力、最有创造力的，大秦帝国也不例外。秦帝国处于“大争之世”，与后世许多同样强大的帝国完全不同。而这些东西，是秦帝国强大的依赖，也被后人忽视，在后来的'历史中缺失。只有这些东西需要我们重新挖掘。因为，正是这些缺失，使得中国本土文明在创造奇迹的同时，蕴含着衰落和失败的可能性。正是通过挖掘这些东西，《大秦帝国》让我们重新思考了我们熟悉的历史，让我们看到了今天要走的路。
在我看来，这种与众不同的东西至少有两个方面：法治和商业精深。这两点都表现在《大秦帝国》中。
看过《大秦帝国》的人都知道，秦法是秦国崛起的制度保障，是秦国崛起的基石。商鞅变法的整个过程都在展示黑色裂变。为什么孙皓晖先生的起点在这里？显然，商鞅变法是秦国历史的分水岭和转折点，是秦国强大的第一块基石，也是中华文明史上第一次将法治理念转化为现实，第一次建立法律完整的法治国家，尤其是第一次（也是唯一一次），在中华民族的一个民族中树立了坚定的法治信念和守法精神。这一切对中华民族来说都是极其宝贵的财富。
今年暑假重温了一遍《大秦帝国》，一共有9本书，接近1万页，又感受了一遍秦国的强大与衰落，印象深刻。
秦献公时期战国的开始，也是秦国的帝国时期。不久，秦献公战死，秦孝王即位，与魏国战败，天下第一关——函谷关也割让给了魏国，此时六国又联合准备分秦，同时又有蛮夷和匈奴在侵扰秦国，可是秦国都挺住了，也许有运气成分，天降大雨使进攻时期延缓，从而秦国有时间部署军队。可是当秦扫六国变的强大繁盛时却反而衰败了，“生于忧患死于安乐”，最终灭国，但至少三公九卿制和郡县制保留了下来，流传至今。
商鞅变法可谓是秦国历史上的一个大的转折点，历经20年使秦国变得繁荣昌盛。可是在这一路上也并不顺利，以甘龙为首的一批老贵族下了黑手，最大的。一次是将太子嬴驷一帮人与商鞅树立了仇恨。最终，商鞅被处以车裂。从而嬴驷和他的叔父赢虔得以铲除旧贵族，商鞅变法的结果得以巩固。
后来秦灭六国，魏国因人才而灭，吴起，张仪，田子方，商鞅，乐毅，孙膑，张禄······其中不乏有扭转乾坤的大才，如商鞅，张仪，孙膑，乐毅。可是都没有被任用，反而有的加以迫害。其中魏惠王，极其喜爱珠宝，最后知道了人才的重要性，向孟子请教。在天下大争的时代，君主不言利国，岂为君主？向孟子请教，不过是问一个自己早已知道的问题，十分虚伪。还有魏假，不爱人反而爱狗，“王不爱人而爱犬，将军尽忠而无门。”大世之争，人才最为珍贵，风华魏国最多的也为人才，魏国政风最不在乎的也为人才，最终也因人才而灭。春秋战国时期，多位君王信天命，当彗星光尾指向西南方向时，魏国君王认为是自己强大的迹象，可殊不是是因为商鞅变法，最终大败秦国，函谷关也被秦国所收复。信天命，不仅可笑，而且无能。曾经骑牛的老子预言秦将大出于天下，但是大秦帝国的辉煌不是靠着一个预言所得来的，而是六代秦国君王和老秦人奋斗而得来的，只有坚毅和奋斗才能得到你想要的一切。其余几国君王都有着致命的弱点，燕太子被燕王所出卖，赵王陷于女色，奄奄一息，楚王不想信项燕，齐王松懈，韩国军力颓废。最终秦扫六国。
生于忧患，死于安乐。
读这本书纯属有些偶然，因为大部分是听的，听到精彩处，也会停下来写写感想和评论。用了差不多130多个小时，将近8个月。对历史比较喜欢的人，相信对春秋战国这段历史轮廓是有印象的。这本书作者是用对秦国的爱写出来的，因为听读的时候能明显感觉出作者的偏见。这书有个缺憾就是描述每代秦王的男女情感有结构性的重复或点到即止而不深入，多的是政治杀伐中的果断与决绝。
此书对历史的重要事件，重要的历史决策，重要的人物及哲学典籍有详细的描述。这里也能看出作者的思考及对历史进程的不解疑问。
真是感慨秦及六国开拓者的奋发图强和没落者的昏聩荒淫。纵观至今的朝代更替无一不是如此。当然也有如李斯赵高因一己之私而病天下的。
当然了，历史也有太多的不确定性了。如秦昭襄王时长平之战后，对白起的。反复。如燕攻齐，变成了化齐。还有这韩魏两个只识宝玉美女，不知栋梁之才。更有这吴楚好斗，多有宝剑。还有这齐国，在复国之后数十年竟然没有建立起一支像样的武备。这赵国真的是被自己人活活地拖后腿给拖死的。估计当时的六国之人也想不到秦能灭六国而一统吧。
如果以学习的目的读此书，个人建议不如直接去读史，或点评版的，或战国策。
非常有幸地拿到约翰·P·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革， 也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本 但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的'方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
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答案不言自明，这是卢广先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
秦孝公即位之时，秦国面临亡国之患，如何生存下去，如何由弱变强成了秦孝公面临的最大问题。走父辈的老路亡国无疑，不走老路，只有求变。所以秦孝公发求贤诏以明志，借周国之财以招贤。举国委任，析心刨肝以用才。正是这种痛彻骨髓的忧患意识和坚持变法的。坚定决心才成就了秦国，成就了商鞅。
国家之争，企业之争，就是人才之争，由古到今，得人才者得天下。如果秦孝公只看见商鞅从卫国到了魏国，又从魏国到了秦国，心存芥蒂，弃而不用；又或者经过询问得知商鞅只做过中庶子而不敢用，何来后来的强秦。所以，作为一个开明的领导，应该唯才是举，而不是论资历，论职位。也只有这样，才能得到人才，兴国兴企。
领导者的一部分任务就是挑战现状，顺利实现变革，而如何实现变革？则是摆在每个领导者面前的一个话题！
TCL的李东生先生曾经说过：“企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德载物。”《变革之心》就是要告诉我们，怎样去发动大规模的组织变革，如何准备，以及用条理清晰、有利于企业发展的方式和步骤，让全体员工特别是管理层，从企业的真实故事中，感受变革的必要性，从而促成行为与文化的变革创新！
“目睹-感受-变革”的流程，要远比“分析-思考-变革”的流程更为有力，因为人是感性的动物，组织变革的关键是人心的变革，而人心的变革就需要先改变人的情绪。
大规模变革成功的8个步骤：
增强紧迫感。标志是人们开始意识到“好吧，我们的确应该改变一下了！”
建立知道团队。一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作！
确立变革愿景。指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。
有效沟通愿景。人们开始地变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动中体现出这种认同。
授权行动。更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动。
创造短期成效。在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。
不要放松。人们会一直不停地将变革浪潮推向前几你，直到实现愿景！
巩固变革成果。虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来！
而如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为，通过大量的企业实践证明，“目睹-感受-改变”的模式是成功的。
第一步，目睹，是为了帮助人们看到问题。通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。
第二步，感受，是致使人们的情感受到冲击。看到问题之后，人们的情感受到冲击，他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始消弱，支持变革的因素开始增强！
第三步，改变，标志是人们的行为开始发生变化，那些改变后的行为也得到进一步的强化。
相反地，如果采用分析-思考-改变的模式，其失败的可能性会更大！
在实际操作中，任何组织都会出现阻碍变革的行为，第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪；第二种是由于恐惧而导致的自我保护心理，它使人们容易逃避现实，不愿意马上采取措施来面对问题；第三种是由愤怒导致的漠然心理；第四种是极度的悲观心理，遇到问题手足无措！
非常有幸地拿到约翰·P·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
大秦帝国第三部，又是好几个月才看完。一共六部，一部分上中下三册，一套书共18本，去年就想全部读完的，奈何时间有限，精力有限，加上拖延症，好书太多，自己朝三暮四……今年务必完成这个目标。又是大半年过去了，已经八月份了，还剩下四个多月，珍惜吧！这部最爱白起，朴实有才华，真正的大将，不愧是司马错的部下。宣太后芈月的聪敏也是令人刮目相看，女子当得大才。加上丞相魏，三人撑起了秦国。秦国能够迅速崛起，首先是商鞅变法之功，功在千秋，其次是嬴渠梁之后的几代君臣，人才辈出。
嬴渠梁，嬴驷，赢稷，三代坚持商法，为强秦垫下了坚实的基础。楚王昏庸无道，令郑袖靳尚当道，最终的结局竟是惊吓而死。齐王田地愚蠢暴戾，弃城而逃，被本国百姓千刀万剐而死。燕国有姬平，居辛，乐毅数十年隐忍，终于大战齐国。然而姬平老死，姬乐资即位，一切突然生变，令人欣慰的`是居辛乐毅是通达之人，马上审时度势，前往赵国，投靠明君。赵国两代明君，赵雍与肥义将赵国一举变强，成为与秦国比肩的大国。只可惜英雄竟死于长子兵变，肥义被杀，赵雍被围困活活饿死。赵何即位，任用廉颇蔺相如，巩固了国力。第三代君王就不行了，任用赵括大战秦国，败了，折损五十万兵力。
秦王赢稷任用范雎，一举剿灭芈氏外戚专政的局面，清楚四贵，阻止了商法的走位。可惜，赢稷亲政之后屡屡专制独断，杀死白起，两次不听劝阻执意攻赵，导致秦军大败。至此，宣太后时期积累的国力全部倒退如初。确实，各国只要君臣贤明，内部不生乱，难以灭亡也。但凡君王独断专行，国力迅速衰退。
大秦帝国这本书看了不下六遍，不仅 从书中，我们见证了秦国从一穷二白、列强环伺之下，变法图强。经过了几代君臣的不懈努力，最终扫清六合，统治八荒的艰辛与悲壮。然而，从始皇帝建立帝国到帝国崩塌，只用了十五年。
理据一、大秦帝国里一句话贯穿始终：“赳赳老秦共赴国难”。每次听到这句话内心油然而起一股力量，如同“今天工作不努力，明天努力找工作”，如同“生于忧患死于安乐”，满满色负面力量推动自己向前！
理据二、赳赳老秦共赴国难，背后带来的是一股力量，一股精神，是老秦人团结向前，共赴国难的精神！大家都知道六号喜欢团队协助，有团队，有力量，安全。
理据三、从商鞅到李斯，大秦帝国一直在变法，法者规矩也！有规矩有规范，不会错。
记得有人提出过一个疑问：如果荆轲刺秦王成功了，最后一统天下的还会是大秦吗？我认为还是会的，因为虎狼秦师之所以能东出函谷关平定天下，靠的不仅仅是贤君良臣名将，更靠他高效的政体与灵活的社会阶层，而这一切的缔造者，正是商鞅，强秦之“强”正源自秦孝公时期的商鞅变法。从孝公始，到秦始皇嬴政，秦国经历了七代君主，前后约130年，但商鞅定下的一些律令从未改变，不管是后来的吕不韦，还是中期的范雎，还是张仪，都未尝试修改，后来的《秦律》也是在这个变法的基础上修订、补充、累积而成的，可以说没有秦始皇，秦国还是会统一天下，而没有商鞅变法，秦国就不一定能问鼎中原了。
本人不太懂政治，只爱看些历史小说，前段时间读了孙浩辉先生所著的《大秦帝国：黑色裂变》，虽然小说不同于史实，但还是比较真实得还原了商鞅变法这一时期的秦国政治生态，波诡云谲的邦国外交，勾心斗角的既得利益者，坚韧不拔的名士，让人身临其境，似乎卷入了两千多年前的这场风云之中。
作者把书名定为黑色裂变，我却觉得称其红色裂变更合适，因为该变法虽然包含着政治，军事，商业，农业很多方面内容，但其中最重要也是争议最大的内容是“轻罪重刑，刑多赏少，一人犯法，连坐治罪”，对百姓来说，是残酷甚至残暴的，是以流血为代价的。商鞅认为，以德治国并无益处，反而会使国民懒惰，使国家贫困，秦风本就剽悍，好勇斗狠，如同驯化暴躁的野马，必须用霹雳手段方见成效，另外，商鞅推崇法家，罢黜儒术，在实施高压政策的同时并没有施教于民，崇尚暴力，未行教化，个
虽然百姓所受的压迫与剥削加重了，但商鞅变法却使秦国真正强国强兵了。“秦起于夷狄”，秦部落一直以来被视为异族，偏居一隅，积贫积弱，完全不被晋、齐、燕等国放在眼里，直到西周故都镐京被围，出师勤王有功才被正儿八经册封为诸侯国，可是东周几百年来仍未甩掉“穷国”的帽子，所谓弱国无外交，最直接的体现便是丢城失地，连函谷关都一度失手落入死对头魏国的手里，要不是关中平原易守难攻，国早已不国，多少代老秦人呕心沥血，奈何强国无法，强军无法，找不到康庄大道，何时能一吐胸中恶气？商鞅做到了，他废除井田制，实现土地私有化；推进郡县制，废除分封制；统一度量衡，大力发展商业；更重要的是他打破了固化的社会阶级，贫民子弟军功显赫也能封爵，也能当将军，这大大提高了军队的战斗力，才使秦军有了“虎狼之师”的称号。总而言之，商鞅变法不仅在短期内全方位地提升了秦国的国力，更是为秦国的兴邦富国绘制了蓝图，指明了道路，堪称百年大计。
从古至今，变法伴随的都是既得利益者的倾轧和打击，远有吴起变法，近有戊戌变法，谁人能得善终？商鞅施行的新法无一不在损害贵族阶级利益，抢他们的田，抢他们的'隶农，抢他们的爵位，他们就会想着要你的命，我一直有个疑问，商鞅在治罪太子，割掉秦孝公弟弟鼻子的时候有没有犹豫过，我觉得肯定会有，只是箭在弦上不得不发，不如此做，怎么打压保守派的嚣张气焰，变法还怎么推行，这份明知不可
秦惠文王虽然下令车裂了商鞅，却对他的变法推崇备至，不仅没有废止，反而发扬光大，《商君书》 据说，著名的奴隶起义领导者斯巴达克斯死前，他的朋友对他说，“终有一天，罗马会消亡，而你的名字，斯巴达克斯，永远代表着自由”，如果我能玩一次穿越，见到商君，我会对他说：“你的名字，代表改革”。
可能在未翻开《大秦帝国I》之前，我对春秋战国时期的印象将永远是百家争鸣、礼崩乐坏、诸侯纷争与井田尽毁，诸子也将永远只是课本上的诸子，我的脑子里也只装下他们干枯的主张思想，儒法道墨的基础观点。没有血肉，只有骨架。但翻开这本书之后，才豁然发现，春秋战国时期的辉煌遍及政治、经济与文化，这个时期的巨大社会变革，包罗万象，不是我仅仅在课本上所浅尝的那些。
那时，即使没有核武器，可战场上的硝烟依然可以血洗三千城池，令生灵涂炭。即使没有先进的纳米、提炼技术，可制造出来的兵器可软如水，硬如钢，更是出现了莫邪、干将、泰阿、湛卢、鱼肠等十大名剑，各剑皆不同，削铁如泥，威力非凡。即使军事思想不像如今系统化、整体化，但却仍能引领一国军事冲上高峰……拥有着飞机、高铁、轻轨等现代交通的我们，可能觉得5、6个小时的路程已经是可以划出很远的路线，但在古代，就连从南至北也要花上几天的辗转，想要传送消息就更不像我们今天在屏幕上划一划就好，他们想传送紧急消息，也只能是十里加急，快马骑飞，驿站换骑，一路上都在飞奔，可就是在这么一个不方便的时代，人也活得同样精彩。
春秋战国时期，一个微妙而又布满血腥的时期，大国争雄、小国寻主。而这无尽头的争夺中，秦集万千瞩目眼光，制六合，履至尊，所以帝国到了，秦完成了他的第一个使命——大秦帝国。
记得曾经的课本告诉我，秦之所以可大一统在于治者明，臣者能，资之盛，法之严。对，这些都高度概括了林林总总的原因，可当一部文学巨著历史著作摆在眼前，你从会更加细微地去发现，当秦处在当时那个绝境，生死存亡之际，不思强、不思变，则国亡矣。
召公曾将堵住百姓之嘴与塞住河道相比，他说当到达一定的程度，那小小的堤坝是拦不住汹汹的大水的，这正如不公正的命令是堵不住百姓的嘴的'。我也想将秦在当时所面临的压力比作被拦截的江流，当终有一天拦无可拦，便暴发了。而秦也爆发了，比洪水来得更汹，比火山来得更猛。
而秦以区区之地，而至万乘之国，着实令人难以思解。
但却又似冥冥中自有安排，因为，有秦孝公，因为，恰巧，商鞅来了。
他是卫国人，却从魏国而来，要在秦国故终。
仅仅几十年的时间，他的变法令秦走上封建国家的道路，令“法”深入秦国的山山壑壑，深入每一个子民心中，军队一同，上下一心，最终收复河西，使魏败退大梁，令山东六国望而却步。
当然，这是好的一面，另一面，如此铁腕的变法也暗藏危机。他的变法将世世代代自以为高贵的上层阶级变为与庶民同等的地位，严重触犯了贵族的利益，激化了矛盾。好在，商鞅有百年知己——秦孝公，嬴渠梁愿意信他任他，那些挡在前方的豺狼虎豹又何足惧哉！于是商鞅一心变法，直到矛盾上升到不能化解的地步。
秦孝公到了，秦惠公来了。
新君交际之际，注定了要有一场腥风血雨。
这时，商鞅被推了出来。他却没有为自己的生作任何解释，别人道他傻，可只有他知道矛盾激烈之境，又想保全新法，就必然要有一个人站出来，否则，国基不稳。上层阶级见他沉默，阴险的嘴角再次扬起了诡异的笑，他们请书以极刑——车裂。秦惠王以为商鞅能反驳，以他的聪明才智为自己求得一个痛快的死法，轻而易举。可他半个字没有吐出来。秦惠王终于无奈地垂下了眼皮，连手势也变得无力，可说出的字全让全国上下为之沸腾：“准！”
商鞅，初来秦，一位抱负，二为秦孝公知遇之恩。来之时，他无所带，除了满脑的理论；离开时，他亦无所带，却留下了秦统一中国的根基。
虽然说《大秦帝国I》是一部文学史书，却让我读到了有血有肉的人与他们的故事，有别于枯燥的故事陈述，他给我呈现的是另一个世界！
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革， 有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他 这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
这次是第二次读完这本书，却依然不能说把它完全消化了！之前曾两次去过西安看兵马俑，一次是06年去的，那时候还小，看到兵马俑时觉得不过是一些泥人而已，后来随着年龄的增长，对秦朝历史的了解，慢慢的对秦国有了些兴趣。时隔十年，在16年第二次去了西安，在这次去西安之前，我想找一本写秦史的书再多了解了解秦朝，后来就看到了这本书，并且很耐心的看完了，不得不说我真的被这本书的内容深深地吸引了，这本书让我看到的不再仅仅是秦朝统一六国的事，看到的更多的是一个秦国几百年的苦难前史，一部秦人励精图治奋发图强的历史，也就是从看完这本书，让我对秦有了一个全新的认识，以至于在第二次看到兵马俑，看到秦时的遗迹的时候，我感受到的是震撼，是崇敬！这本书是我最喜欢的`一本书，写的很深也很好，读了两遍依然不觉的厌烦，反而越读越喜欢，每次读完都能有所收获，也许这就是没有把它读通的证明吧，以后还会再读第三遍第四遍的
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革， 有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他 这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
商鞅变法废除封地，从根本上取消了国中之国，最大限度的中央集权，从此将一个结构松散的氏族联盟变成了一个以王权为中心的结构紧密的国家机构。设置郡县，由中央直接领导地方，这样如臂使指，政令统一，在最大程度上团结了整个国家的力量。
商鞅变法废除井田、均分田地，变革了生产资料的从属关系，使耕者有其田，使劳者享其实。生产关系的变革彻底的激发了劳动者的劳动积极性，这一重大变革致使原本疲民流窜、私斗成风的老秦人将全部的精力用在农业生产上。商鞅第一次变法仅仅两年的时间秦国就彻底改变了饿殍遍地的`惨状，能做到户有余粮，基本解决了温饱问题。
商鞅变法废除隶籍，数以百万生活在社会最底层的奴隶得以解放，从此奴隶可以分得土地，可以参军立功。这一变革让数以百万计的奴隶由社会动乱的隐忧变成了社会经济发展的强大动力，更变成了秦国军事上源源不断的兵力来源。
花了几个月时间，终于读完孙皓晖先生16年时间创作的500万字巨作《大秦帝国》，本书重现了秦帝国崛起于铁血列强之林的历史，重塑了那个时代的刚健质朴、创新求实的。精神。阅读中一次次地被感染、被触动，不禁与书中人物同呼吸、共命运，不禁神往那个百家争鸣、诸子争锋的精彩时代，不禁感叹以秦帝国为代表的伟大的中华精神和原生文明。通读下来，最深刻的印象有两点：
法制是秦帝国的立国之本。商鞅变法后的秦国，首先是一个不折不扣的法治国家，完善的法制是秦国的立国之本，除了立法精准、全面，秦国执法之严格，令人震惊，其严格程度比之当前的法治国家，又过之而无不及，且贵贱不论，一视同仁。
联系当前中国的种种执法不严，可能源于汉武帝之后推行两千年之久的独尊的儒家思想，在这种思想的影响下，中国人尊重法治的同时可能也会同时纵容很多例外情况。
暑假里，我用一个月的时间读了《大秦帝国之铁血文明》。这本书讲的是嬴政继位后，在王绾、李斯、蒙括、王翦等人的帮助下，用十年的时间，一统六国，创立了秦朝。
读完了这本书，有一个问题一直回响在耳畔：为什么秦国可以在十年内一统六国？想秦献公时，秦国是七大战国中最弱的一个国家。是因为卫鞅变法吗？秦国卫鞅变法被称为“天下最彻底的变法”。可其他国家也都变过法，为什么不是六国灭秦，而是秦灭六国呢？是秦实力强吗？是秦国军力、人力、财力是当时列国之首位，可六国军力、人力、财力加在一起可以和秦国媲美，甚至超过秦国。是秦国人才多吗？确实，王翦、王绾、李斯、蒙括是天下有名的大才。可赵国李牧、庞媛、燕国荆轲、楚国项燕都是可以和他们相提并论的人物。我为这个问题陷入了沉思。
于是，我带着问题，反复读了几遍，终于，我确定了问题的答案。
秦国是个整体，团结一心，而六国是六个势力，互相勾心斗角；秦国的。王绾、李斯、蒙括、王翦得到了秦王重用，而其余六国大将并没有得到君主的重用，无法全力应战。秦国成功的关键是秦国的变法。卫鞅曾说：“大争之世，要善变，变者存，不变者亡。”世界每时每刻都在变。没有变化，人类就不会从奴隶社会步入封建社会，直至现代社会；没有变化，也不会有从石器到冷兵器的转变，更不会有今日科技的发达。变，是社会发展的动力。
大争之世就是现在，对我们来说的“变”，就是改变学习方法，努力学习，长大成为新一代的国家建设者。