当认真看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，是时候写一篇读后感好好记录一下了。那么你真的会写读后感吗？
《以客户为中心》作为华为业务管理纲要之一，系统地阐述了华为在业务管理方面的战略思想，以及如何落地执行这些战略思想，从而打造华为的超强业务运营能力，支撑华为从一个不为人知的小公司成长为行业全球领袖和世界500强。这本书值得企业管理者多次研读，深入思考并亲身践行其中思想。
以客户为中心，绝对不是一个噱头。任何企业的最大收入来源均源自客户，为客户服务，满足客户需求并长期关注客户的利益理所应当的成为企业的发展宗旨和原动力。川润的核心价值观之一是成就客户，也为企业日常运营活动奠定了基调，那就是避免以自我为中心，强调以客户为中心，以生存为底线，在满足客户需求，帮助客户成功的同时实现川润的商业成功。2020年以来，川润启动了流程性组织变革、项目管理导入、IPD/LTC流程变革和引入战略绩效等变革活动，这些变革的最终目标只有一个：如何能更好更快的服务客户，为客户提供质量好、服务好、低成本、响应快的产品与服务综合解决方案。川润应该致力于用IPD的思想去开发能解决客户短期痛点和长期发展需求的产品解决方案，思考如何提质降本增效，将优质资源向优质客户倾斜，深淘滩低作堰，构筑长期战略伙伴关系，避免被较低水平的竞争对手拉入价格恶战，被迫走低价格、低成本、低质量的短视发展路线。
显而易见的是，川润当前阶段更关注如何追求长期有效增长，实现规模和效益同步合理增长。这就要求川润必须做好未来几年的战略目标分解，调整企业发展导向为客户需求导向，多与客户交流，了解客户及最终用户的需求，围绕客户及最终用户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展的问题。不仅仅是简单给客户提供产品，还要致力于给客户提供端到端解决方案，关注客户的长远需求。同时，川润也必须坚持开放进取、携手共赢的价值观，构筑开放、竞争、合作的良好商业生态环境。不仅要和友商良性竞争共同发展，创造良好的生存空间，更要真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健。
要保持长期有效增长，要经得起诱惑，聚焦主航道，在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发，坚持在大平台上持久地大规模投入，保持主航道产品竞争力。同时，企业也要积极发展自己的第二曲线乃至第三曲线，鼓励研发部门创新，但绝对不是盲目创新，要坚持技术创新和客户需求双轮驱动，以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性平台，积极获取自有核心技术知识产权，拥有并长期保持步入世界竞争的能力。
川润的核心价值观之一精进求实一直指引着川润管理者不断提升自身的管理能力，不断完善着川润的管理体系，这些管理进步将 道家的治国理念是“无为而治”，其实企业的治理又何尝不是？越来越多的先进企业在探索如何构建有效管理平台和高效管理体系，摆脱对资金、技术和人才的依赖，建立从客户中来，到客户中去的流程化组织和运营体系，实现以客户为中心的流程贯通，提高运营效率和效益。
关于管理体系提升，有三个流程不得不谈，其一就是，川润强调在全公司推行项目管理，以功能为中心转变为以� 这和公司所处的行业或者产品特性并不矛盾，未来的战争是“班长的战争”，未来的公司运作模式一定是大平台+多项目，期待着更多的同路人理解并充分践行“项目管理思维”。目前，川润已基本实现项目全预算制和资源买卖机制，但项目成本核算和项目财务经理反向用数据指导业务开展仍处于待提升阶段，要想提升项目管理能力，不能只看交付结果，更要关注经营管理结果。其二，公司正在启动的IPD流程变革，属于规范面向市场创新的流程体系，可以帮助公司制度化地快速推出高质量产品，IPD成功的核心辅助也是项目管理思维，研发项目管理和交付项目管理相辅相成。川润要成为全球流体控制技术引领者，就必须坚定不移地推行IPD，建立规范且卓有远见的项目评审体系，以及灵活机动、不失原则的短线评价机制。其三，打通LTC流程，建立销售项目铁三角机制并成功落地，融入交付项目管理。只有贯通以客户为中心的LTC流程，实现全流程信息流、数据流的打通，建立关键点集体评审和决策机制，实现高质量交付和客户满意度提升，才能真正实现流程化组织建设。
最后，结合这次新冠疫情带来的影响，在这里提出企业管理数字化变革，在未来的几年里，川润要快速提升基础数据的准确性，并实现用IT信息化打通全流程，确保数据流精准、快速地在各业务单元流动，基于数据和事实进行科学高效管理，并高度重视信息安全。
管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力，不是为了管理而管理，希望川润的管理者能够不断自我批评，不断总结管理案例，掌握综合变革方法的金种子，“变法”成功，真正成为行业全球领袖。
客户，是企业赖以生存的基础，只有服务好客户，企业才能生存下去，企业的一切活动都应以“客户需求”为导向，只有深入了解客户的真实需求，才能让客户满意；只有围绕客户的真实需求而活动，做出来的产品才能得到用户的认可，提供的服务才能让用户满意，得到客户的认可，实现长期合作，企业才能实现稳定增长。
一直觉得，只要是客户，他们都想以最低的价格获取最好的服务、质量最好的产品；而企业都追求利润最大化，觉得这是一对无法调和的矛盾体。然而，读完此书，让我彻底改变了这样的认识。华为并非追求暴利，而是采取对内“深淘滩”、对外“低作堰”的商业模式，对内，不断增加技术研发投入，不断创新，增强核心竞争力。不断挖掘内部潜力，提升管理及运营模式，降低运营成本，为客户提供高质量的产品、服务，使客户满意。对外“低作堰”，只留下合理的利润，保证自己的生存，把多的钱让利给客户、让利给合作伙伴、让给竞争对手，短期看来似乎不太划算，然而这才是生存的根本、强大的根本。
作为传统制造业，二十几年来，无论是管理方法还是产品制造方法，我们都趋于传统，存在效率不高、管理方法不先进、运输成本高等问题，然而，除地理上无法改变以外，效率不高、管理方法不先进等问题均有办法提升，而且提升的空间较大，如果通过学习一些先进的管理方法，提高我们的工作效率，届时，这些原本的问题将会变成我们优势，可能将我们的利润空间提升几个百分点，甚至十几个百分点，如果我们将其中一部分让利给客户、让利给合作伙伴，我相信，这将大大提升我们的竞争力，能让客户满意。
前不久，一位安徽山区的农民给笔者所在刊物打来电话，称买的一台常林手扶拖拉机有故障，尽管过了三包期，山东常林仍然提供了完善的服务，用户非常满意。笔者认为，这是山东常林实践“以客户为中心”的真实体现。作为全国最大的手扶拖拉机制造商，山东常林一年要生产近20万台手扶拖拉机，不出故障是不可能的，重要的是企业对待用户的态度、对待问题的态度。
以客户为中心，说到容易做到难。
有些企业在宣传时常把客户是上帝挂在嘴上，可一旦遇到产品出现问题，潜意识里就是用户有问题，开口闭口用户不会用、操作不当、用户难缠，即使是自己机器本身的问题，也推卸给用户。如果就是用户不会用、操作不当，很大一部分错误也在于你——没有给用户进行售前培训；说用户难缠，其实这种用户非常少，一个农民与企业相比力量微乎其微，不是利益受损严重或逼得没有办法，谁愿“缠”你这财大气粗的企业？国人大多有息事宁人的心理，农民更是非常淳朴，即使是机器问题，你替他解决了，他还反过来非常感激你、甚至于拿出上等酒菜在家招待你。
势易时移，变法宜矣。著名营销学家罗兰？拉斯特(Roland T.Rust)认为，时代变了，以前消费者与消费者之间、消费者与商家之间无法进行深入的交流互动，消费者对自己使用的产品和服务也没有多少发言权。时至今日，商家和消费者之间的互动越来越强，企业要在这样的环境里进行竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大努力，实现客户终身价值的最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。要做到这一点，企业需要转变理念，改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。首先，企业应该更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业应该更加关注客户的终身价值，而不要那么看重当前的销售额。第三，企业应该把关注点从品牌资产转移到客户资产上来，也就是说，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上来。第四，企业应该更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要那么看重公司当前的市场销售份额。
以客户为中心，对于企业来说，首先是要老老实实地做好产品与服务，这也是塑品牌、培育用户忠诚度的基石。近年来，一些企业急欲抢食农机补贴的蛋糕，产品急急上马，结果在市场上出现很多故障，给农民带来麻烦。当然，不出毛病也不现实，这就要求企业有充分的售后人员、零配件供应等，以提供及时的服务。农忙季节寸时寸金，如何快速反应、及时给用户维修和维护到田间地头，这给企业在人员、技术、配件、资金、通讯等方面都提出了挑战，需要认真应对。
每个企业的资源都是有限的，如何把有限的资源用于对用户忠诚度的培育、提升客户资产，最关键是要见行动、而不是仅仅停留在口头上。
最近一段时间读了华为公司的《以客户为中心》，感触颇多。华为能够在短短的二十几年里，从一个默默无闻的小公司成长到如今世界级的高科技企业，离不开他那以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。
一个强大的公司必须做到以客户为中心，需要我们从客户中来，到客户中去。华为的成长告诉我们，以优质的产品和服务打动客户，才能让公司更好地生存下去。物商集团也是如此，客户的利益就是我们的利益，要想让客户满意，要想有良好的客户关� 为客户提供有效服务，在服务中找到工作的方向和自己的价值，成就客户就是成就我们自己。正如任正非所说：生意之道，不是用利己的方式达到利己的目的，而是用利他的方式达到利己的目的。
一个强大的公司必须在发展中不断提高自己的核心竞争力。只有创新才能在竞争激烈的市场中生存。华为是这样，其他公司也是这样。世界上唯一不变的就是变化。适者生存，历史上很多创始者最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了就是舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。创新虽然有风险，但是不创新才是最大的风险。对于物商集团来说，我们也要时刻保持一种创新的精神，包括制度的创新，经营方式的创新，人员考核的创新等。创新一定要开放，一个不开放的文化，就不会努力吸取别人的优点；创新一定要继承前人成功的经验，只有继承，才能进一步发展；创新一定要宽容失败，肯定反对者的价值和作用，允许反对者的存在。
一个强大的公司还必须具有规范的管理手段。如何通过有效的管理降低成本，提高生产效率，我认为最重要的就是将工作流程化。流程是一个团队做事的基本原则，只有确立流程责任制，才能真正做到无为而治。将流程做到标准化、程序化、模板化但不僵化，是所有公司的'奋斗目标。华为作为互联网行业领军者，他们可以通过IT实现企业信息化，我相信物商集团也可以通过IT建设，用互联网的方式将公司内部流程打通，使内部管理端到端简单、有效，过程透明，大幅度提高管理效率。
华为的强大值得我们学习，从这本书上，我了解到公司的发展要以客户为中心，客户的需求就是公司发展的方向。在发展的过程中不断追求创新，坚持艰苦奋斗，只有这样才能实现企业的长久生存。作为物商的一员，我会在工作中聚焦业务，简化管理，坚持艰苦奋斗，用乌龟的精神，追上龙飞船。
这些年来，随着经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视甚至已经开始转变原有的、粗放式的经营观念与服务理念，以客户为中心或者以客户需求为导向的服务理念越来越受到企业管理者、业务人员的高度重视与广泛关注。
以客户为中心、以客户需求为导向的服务理念，说到底就是如何赢得客户的信任，如何通过用心服务赢得客户的忠诚。因为凭借“信任”可以换取彼此需要的最大满足，而凭借“忠诚”可以取得双赢甚至多赢的结果，所以，“信任”、“忠诚”无疑是商业社会最宝贵和最难以获得的东西。
现实市场的激烈竞争，企业需要的不仅仅是在口头上向外部客户展示“服务是一种生活方式”、“适合的才是最好的”的理念，仅凭客户服务管理的理念不可能帮助我们建立客户信任，也不可能赢得客户的忠诚。这需要我们付诸行动，用心感受客户的需求，将满足客户的需求落到实处。
客户服务管理首先要明确的是所服务的客户对象是哪些。客户服务对象分为内部客户和外部客户。作为企业内部的管理人员，首先建立“内部客户的服务管理”应该是第一步，即在公司内部、员工之间建立起以“客户”为中心、以“客户”需求为导向的文化氛围。当然，就服务内部客户而言，首先要明确我们的服务对象是谁，才能保障工作的有效性，避免盲目和出现工作缝隙。就本职工作而言，所面对的内部客户对象首先应为营业区、三级机构，以真诚服务的心态保障其后援支持是服务的宗旨所在，举例来讲营业区业务系列及管理人员是我们服务的直接对象。通过本岗的服务切实帮助营业区推动业务的顺利开展及业绩的提升，满足他们的工作需求。明确了服务对象及内容下一步要做的就是确定服务的标准——真诚服务，用心服务，将服务落到实处。用心服务说起来是很简单的一件事情，但真正做起来就要对自身提出更高的要求，满足客户所真正需要的，并想到和做到他们所不能想到的，用积极主动的心态去回应客户的需求是最重要的。
一家新的公司，内外勤员工都来自于不同的公司，经历过不同的文化影响，面对新的工作环境、新的同事，以及外部的各种诱惑，心理上、思想上发生一些微妙的变化在所难免；日常工作中，往往我们会习惯于依照原有的经验应对、处理各种人与事，难免与公司规范、上级要求产生落差，与其他同事在工作上产生误解甚至摩擦，产生不信任或者影响彼此之间的正常关系。因此尊重与倾听是营造信任文化氛围、解决上述问题的关键。
《以客户为中心》一书是华为公司的内训教材，全书共三篇十五章。第一篇“以客户为中心”有五章，按年份和出处，记述了华为公司二十多年来树立和践行“以客户为中心”管理理念的发展脉络。“以客户为中心”是贯穿华为业务管理的主线，也是此书的灵魂所在。可以说，如果没有第一篇的“以客户为中心”，就没有第二篇的“增长”，也谈不上第三篇的“效率”。
华为公司从一个小作坊式的民营公司，成长为技术世界领先、具有国际影响力的行业龙头集团公司，其成功因素很多，有效推行“以客户为中心”企业理念无疑是其重要“秘籍”之一。书中强调，“客户永远是华为之魂”，“客户需求是华为发展的原动力”，“为客户服务是华为存在的唯一理由”，“客户的价值主张决定了华为的价值主张”，“在客户面前，我们要永远保持谦虚”、“客户满意是衡量一切工作的准绳”、“公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据”。论述表明，客户就是华为发展的“风向标”。
华为的“以客户为中心”与沃尔玛连锁集团创始人山姆·沃尔顿说提出的“顾客就是上帝”异曲同工，就是要把客户“供着”、一切围着客户转、客户就是衣食父母，这个理念的推行，华为公司为我们树立了具有说服力的榜样。
公司作为一个生产制造型企业，产品是主业，科研生产就是中心工作。公司在体量有限、只能在市场夹缝中寻找商机、在特专车领域苦苦觅食情况下，如果再没有过硬的产品、客户的信赖、领先的技术、前瞻的眼光，公司处境将会更加艰难，开发新客户难，守住客户也不易。要想留住客户的“心”，就要真正做到以客户为中心，了解客户想法，掌握市场行情，加快产品迭代，满足客户需求。产品有竞争力，才能赢得客户、站稳市场、长久生存。
狭义的“客户”就是指使用公司产品的用户。广义的“客户”就是指与公司打交道的所有人和单位，易于理解，也可以发散思维去理解广义的概念，在公司内，中心工作是所有工作的“客户”，所有工作围绕中心工作开展，服务于中心工作。工作上下游、部门之间、岗位之间也互为“客户”，互相服务和被服务。工作中，每位员工要站在“客户”的角度去思考问题、解决问题，以服务的态度去工作，低位进入，谦逊待人，多走一步，养成习惯，形成素�
公司新修订的企业文化理念“工作作风”“爱工作我学习，爱用户我负责”，就新增了“爱用户”的理念，强调以用户为中心、以服务为宗旨，以增强员工的市场意识和服务意识，用文化营造氛围，让文化深植于心，使
现在有很多的企业都在学习华为公司的企业理念，探寻华为是如何在国产电子产品中脱颖而出的，我们要做的不仅是从中学习，还要反思、改进，通过阅读《以客户为中心》，学习到优秀企业的管理思想，深受启发。
打开本书的扉页，首先看到的是任正非的题记。如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。如果我们想在世界上站起来，就要敢于接自己的丑。正所谓“惶者生存”，保持危机感的公司才能生存下来。
“我们要以大海一样宽广的心胸，容纳一切优秀的人才共同奋斗。找支持、理解和帮助世界上一切与我们同方向的科学家，从他们身上找到前进的方向和力量，容忍歪瓜裂枣。一杯咖啡吸收宇宙能量。”现在的市场瞬息万变，我们必须要树立大敌当前、胆战心惊的危机意识，及时发现危机，用命悬一线的紧迫感，努力化解危机；要学会在危机中提高自己，展现自己的。魅力和价值。
打开目录看到一个非常醒目的标题，为客户服务是华为存在的唯一理由。其实为客户服务不仅仅是华为存在的理由，也是所有企业存在的理由。同样，为客户服务也是我们公司的使命。
我们始终牢记“为社会提供健康食品”的企业使命，不忘初心、坚定信仰、勤奋工作。以客户需求为中心，生产服务于营销，快速适应市场变化，迅速满足消费者需求。
现在的人们都追求高质量生活，产品质量是企业安身立命之本，以为客户提供健康食品为己任，提高服务质量，创新优质产品，与客户在共同成长的前提下实现企业发展。
“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，得利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”这是贯穿华为业务管理的主线。
为客户服务是公司存在的唯一理由。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，不能偏离了客户价值创造的发展定位。我们的产品设计研发费用、生产成本、管理费用、销售费用等等，这些费用最终都要通过产品摊销到客户头上。客户并不傻，心甘情愿为产品付费，他的原则只能是能否给其自身带来价值或者价值增值。因此集团所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。
从现在开始东北地区的竞争将是十分残酷的，随着汇福、中储粮盘锦项目的开机、营口益海的扩产，这些都给原已饱和的市场带来沉重的压力，进一步加剧市场竞争。我们产品市场又该如何去保持和维护，这是摆在北方三厂每个人面前的残酷现实。要想集团产品在市场上保持原有地位、有更强的竞争力，我应该具备以下四方面的条件：供货及时、市场信息准确、产品和售后服务优质、低成本。这不仅仅需要销售人员全身心的投入到市场当中，做好宣导，做好调研，做好售后服务。在营销、生产并重的同时，生产及其他部门更要转变只管生产不顾市场的残余思想观念，上下、横向步调一致，齐心协力共同为客户服务。只有这样才能真正地做到以客户为中心。
要做到产品优质、低成本，一方面要不断对设备进行技术升级改造，引进先进的生产工艺，同时也要注重人员素质和技术水平的提高。另一方面要加强精细化管理，我们讲精细化管理并不等于与开发市场、维护客户对立起来。面对竞争，占领市场、维护客户和精细化管理并不矛盾，要把其有效结合起来。我们在积极挖掘内部潜力，节本增效、增强产品核心竞争力的同时，更要学会站在客户的角度思考问题，多为客户创造长期价值，增强与客户之间的黏性，形成长期的利益共同体。
只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全体九三人的激情与智慧，不断通过优质创新产品和售后服务来为客户创造价值以及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现九三的长远可持续发展。
天下武功，唯快不破！
那么当今社会，什么才是一个企业，或者一个人的核心竞争力？
说到底，只有效率！
如果你不同意这个观点，那么就不要浪费时间再继续读此文，如果你认可，那么你肯定想问怎样才能提高效率？
如果百度一下“如何提高效率”，你将会得到无穷无尽的答案，但是华为的《以客户为中心》给我们提出了一条最简单，也最实用的提高效率的方法，即：
“提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作”
虽然书中没有列举出更多减少无效工作的具体方法，但我理解如下，与君共勉。
要想提高效率，首先得“想”!
也许你觉得这太简单了，但是实际中，我们有很多人，在做很多事情之前，说话之前，根本没有去想，没有去仔细想，没有去用脑子想，脱口而出，率性而为。
“某某某，明天的例会要不要开啊？”看似一个想要为明天工作时间做好安排的，以便提升工作效率的问题，实际上是吗？
开会之前，会议负责人是否有发会议通知？有；
发了会议通知后，在你问这个问题之前，是否有通知说会议取消？没有；
而且是每周都开的例会，那还需要问这个问题吗？
虽然这个例子只是一句话，但是这个问题反映的是一种低效率的惯性思维，做事之前，说话之前，没有先想做这件事，说这句话的必要性。因此，很多人做了很多非必要的事，说了很多非必要的话，都是无效工作，自然效率低下。
其次，想要提高效率，要学会如何“做”。
“这个问题我们开个会讨论一下吧”这也许是我们在工作中最常听到的，也是很多人不管遇到什么问题最直接的解决办法。
这个问题真有必要开会讨论吗？还是问题的提出者分别找几个关系者一对一沟通也能解决的，他们之间其实并没必要一起讨论。
开了会讨论就能解决这个问题吗？还是就是需要老板拍个板，替你做你不敢做的决定？
开会了真的就需要这么多人参加吗？还是只是满足仪式感？
开完会有做会议纪要，并按纪要执行相关工作安排？还是开完一切照旧，下一次再出现类似问题再开会。
如果不学会如何做事，那就会做很多无效功，白费。
最后，不要“做”，才是提高效率的王道。
当然，这里的不要做，是指不要重复做。
任何一件事，一旦需要重复做，重复需要人去做，那么就是低效率的表现。
任何一个人，如果做的事情、干的工作一直是在重复劳动，那么就是迟早要被淘汰的人。
你做的最有意义的事情，就是让自己未来无事可做。
“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。”——任正非
认认真真做事，踏踏实实做人。是为人的处事之道。以客户为本，为客户服务，用华为理念来解释，这便是其存在的唯一理由。这句话不同的企业，都在用不同的方式宣传着。但秉承理念，想方设法来实践的却终归寥寥。如同踏实做人的理念，知道的人多，做到的人少。而华为用近三十年的时间一直在恪守，1987年华为只有6名员工、20000元注册资金；30年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，一 即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。我们不能认为这仅仅是依靠以客户为中心所做到的，但是这一定是以客户为中心的理念推动下才能做到的，这也是我们所有企业所需要学习的。 我司自1991年成立以来，诚信是我们的企业格言，这正是以客户为中心的升华。也是我司多年来发展成长的原因。所以对“以客户为中心”的思维不能简单固化为客户着想，不要以为问客户一句“有什么可以帮您”便是以客户为中心，要学会举一反三。如果真的只是这么简单一句那么所有的企业都会变成华为。那么需要如何去做呢，
结合《以客户为中心》我总结了以下几点，或许我们可以借鉴学习。
一、下游就是上游的客户
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞 通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
我司做为一个大型的公司，从上到下，从内到外。层级多，客户范围广。不能所有部门和员工都面对客户，也不是所有的时间都要去面对客户，但是服务意识不能丢。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接地客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上有的客户，事事、时时都以客户的满意度对自己进行监督。武总就曾在会议中这样强调，分公司层面就是为中支公司服务，中支公司就是我们的客户，中支公司的需求就是我们工作准绳。及时、高效、便利的为中支公司服务，便是为客户服务，为客户提供便利。
二、 从客户中来，到客户中去
我党在执政过程中一贯有个主张“从群众中来，到群众中去”群众是执政的基础，执政为民，执政就是为了老百姓。对于企业也应该有这种认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
从客户中来，到客户中去。华为提倡建立“端到端流程体系”目的则是为了提高运营效率和效益，分公司在处理中支事务中，也经常会遇到这种几个部门同时参与的情况，更多的时候我们是通过邮件形式来协调处理的。很少会采用矩阵管理的模式，这无形降低了工作的效率。在我看来将将矩阵管理模式，作为一种常规的处理特殊事项的模式在公司管理中常规化，模式化。是很有必要的。
三、 在继承的基础上创新
在《华为的红旗到底能扛多久》一书中说，创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切有利于公司目标的实现成本为依据，要避免进入形而
上学的误区。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。吸收的精神是创新，开放的态度也是创新。像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐就回被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也
华为的核心价值观中，很重要一条就是开放与进取。这也应该是我司努力实践的，保险行业竞争激烈，市场瞬息万变。闭门造车很快就会被淘汰，在自主创新的同时，我们的对手也是我们的老师，没有一个公司能够全面的把握市场方向，每一个公司对市场都有自己的理解。我们不能把握整个市场，但是我们可以学习行业对手，分公司今年来的改革也是对这种方向的实践。市场永远是变化的，学习永无止境。我们在关注行业对手数据的同时，更多关注，行业战术策略的变化，及时掌握学习。在公司决策方面有坚定不移的战略方向，有灵活机动的战略战术。用毛泽东同志的一句名言来概括“战略上忽视，战术上重视”。只有这样才能紧跟市场的步伐，便能惶者生存。
华为以以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把为客户服务、以客户为中心当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。举个例子，客户问华为终端销售工程师关于交换机的配置问题，终端销售的人如若不懂，需要把问题转交给后端专家解决客户疑问(中间可能需要协调、跳转多次才能解决)，最后第一个被询问的终端工程师要对整个问题负责。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
一个学习的人永远不会落后太多，三五年里可能擦边很大，长期坚持一定可以超越自己、完胜自己！
这是一本值得所有企业管理者研读百遍、深入思考并亲身践行其中思想的好书。通过这本书，我们可以系统地了解华为在业务管理方面的战略思想，以及华为如何落地执行这些战略思想，打造华为超强的业务运营能力，支撑华为从一个不为人知的中国公司逐步成长为行业全球领袖和世界500强。这本书的形式是记录重要讲话、思想的集合。
华为以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要价值观形态，坚持多年，最终让价值观指引企业发展，为基础连接一切。
以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题。我们应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，而我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。
要重视客户需求，在这个思想创造的时代，什么是创造的原动力，我们的观点是反过来的，客户需要什么，我们就研究创造什么，而不是一味的研究产品、研究技术，我们要研究客户需求。对大量的客户需求，经过“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的归纳、分析、综合，最终得出的其实就是我们的新标准。
华为在市场运营中还有一个原则：在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要提高产品的质量和服务从而打动客户，恶战、低价是没有出路的。
西方管理哲学的内涵有很多非常好的地方是值得我们学习的，比如西门子，它的机器相对落后但却稳定，所以很好卖。我们一定要努力地去认识这一点——什么叫伟大的科研成果？就比如唱歌，我想不管是什么歌曲，不管其作者是多么伟大的作曲家、歌唱家，只有那些流传下来被人们� 什么是好产品？都江堰就是一个例子。几千年过去了，都江堰的设计、结构、思想，现在都没人提出来说要改变它。这才是真正的科研成果，真正的好产品。我们一定要重视质量，质量不好，就会丢掉与客户合作的机会。质量是我们的生命。
发展是硬道理：公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，有了核心竞争力我们才可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。 “神奇化易是坦途，易化神奇不足提”数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种可以为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。
资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。比如九三集团企业核心价值观中的 “诚信”，短短的两个字重千金，它是我们的立身之本，是我们的核心竞争力，这个无形资产是会给我们源源不断带来财富的。桃李不言，下自成蹊，诚信是生存之本、发展之源。
在都江堰的二王庙、伏龙观等古庙中，随处可见“深淘滩低作堰”这六个字。它的意思是要经常清除河滩中的淤泥，在沿江低矮处筑堤防止洪水泛滥。这六个字就是当年李冰父子的治水秘诀，被称为六字诀。后人也都遵循六字诀对古堰进行维护。
深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，并实现与合作伙伴的共赢。我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。
对于一个人来说，也要"深淘滩，低作堰"。"深淘滩"就是要不断的努力学习，不断的修身养性，厚德方能载物。只有胸怀大志、心胸开阔、心怀天下，才能做出更有益于人类和社会的事。"低作堰"就是要谦虚谨慎，要低调，只有这样，才不会受损。我们每个人不一定都要治水，但是，我们每个人都要治理好自己的人生。