酒店财务审计工作总结（精选6篇）
酒店会计内部控制是指通过对各管理部门的工作进行协调和酒店内部的自我约束，以期实现对酒店内部各项经济运行情况和数据进行全面检测，从而提高酒店的运行效率和创造出最大化的经营利润。完善酒店的会计内部控制系统，便于酒店能够提前预知到风险，并能够及时采取措施有效规避，同时，也有利于优化酒店内部的资源配置，实现酒店资源利用的最优化，最终达到创造酒店最大利润的目标。
一、当前酒店会计内部控制存在的一些问题
酒店会计内部控制在保护酒店资产安全和会计信息的安全方面具有重要作用，但是当前酒店行业中的会计内部控制依然存在着一些问题：
1、对酒店内部会计控制的重视程度不足
我国目前处于经济体制改革的深化时期，计划经济转向市场经济的三十多年以来，我国的经济建设发展突飞猛进，但是在国家控股的一些酒店中，许多管理者的管理意识却依然残留着计划经济时代的旧观念，对酒店内部会计控制的重要性理解不到位。甚至有人认为会计内部控制只是简单的财务汇报数据和规章文件的汇总，对于酒店经济创收并无太大作用。其实，这是管理者长期与远期眼光的问题，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，故而酒店部分高层管理人员认为会计内部控制只会对酒店管理效率产生束缚，降低管理效率，所以使得酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更缺乏有效的实施。
2、酒店内部会计信息存在讹误
当前，由于我国处于改革的深化阶段，与市场经济相匹配的法律体制还不够完善，这就给部分企业管理者提供了弄虚作假的空漏。很多酒店实际对外公布的固定资产和流动资产的现状以及负债情况的信息并不真实，而由于体制不完善，所以相应的监管部门的监管工作也不能到位，这也就给部分酒店虚报会计统计信息提供了可能。受经济利益的驱使，有些酒店为了掩饰酒店真实的经营状况和存在的风险，刻意制造虚假的财务信息和统计指标，这不仅妨碍了酒店行业的市场秩序的有序运行，从长远角度看来，对酒店自身的发展也是不利的。
3、酒店会计内部控制执行度不高
由于一些酒店的高层管理人员对酒店会计内部控制的重视程度不足，因此在对会计内部控制执行情况的检查和监督没有给与足够重视，导致个别酒店内部管理出现徇私问题，造成酒店资产流失。此外，部分酒店在设置会计内部控制岗位时并没有严格按照相应标准选拔内审人员，使得审核队伍中人员的素质良莠不齐，甚至有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判。再加上酒店对会计内部控制的实施缺乏完善的奖惩机制，使得酒店内部会计控制制度的执行力度大大降低。
二、酒店会计内部控制的重点环节
1、酒店内部成本的控制
酒店内部成本的'控制应该由两个方面组成，一方面是餐饮成本控制，另一方面是采购成本控制。
(1)餐饮成本控制
住宿、餐饮和娱乐方面的消费收入是酒店收入的主要组成部分，而据统计数据显示，一般酒店仅餐饮一项的收入就能占总收入的50%以上。扩大收入的方式无外乎开源节流这个大方向，降低成本也是企业创收的重要内容。所以，餐饮成本控制是酒店内部成本控制的重要组成部分。会计内部控制人员据应该严格对餐饮成本进行核算与控制，杜绝铺张浪费现象。
(2)采购成本控制
酒店行业比较特殊，采购频繁，而且采购的物品种多样，不仅价格高低有别，种类也是非常丰富。由于餐饮原料的价格波动较大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，所以必须严格加强对采购成本的控制。会计内部控制人员应结合酒店实际的运行情况制定出科学的采购流程和合理的采购预算，从而通过降低酒店采购的成本来提高酒店的经济利润。
2、餐饮收入控制
酒店的餐饮服务部门比较特殊，常常存在服务项目多、顾客流动大、消费档次差别多、结账方式多等等特点，因而常常容易出现财务管理上的错误，有时收入报账的实效较差，不能足额入账、及时入账，所以比较容易造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是对单据的控制，餐饮服务部门的每一项操作都需要凭单据进行，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。
三、加强酒店会计内部控制的对策建议
通过文章上述分析，我可以看出当前酒店会计内部控制依然存在着一些亟待解决的问题，为了加强酒店会计内部控制，使之更好地为提高酒店整体经济效益服务，文章提出以下几点参考建议：
1、加强对会计内部控制的重视
酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。要确保酒店会计内部控制制度的完善和有效执行，首先，要提高高层管理者对酒店会计内部控制的重视程度，严格把关会计信息的质量，把维护酒店会计信息安全的工作提高到相应的重视高度，从而切实维护投资者的合法权益。同时，还要通过酒店内部的宣传手段，把酒店会计内部控制的重要性深刻宣传到酒店的每一个员工，使全酒店内部工作人员都能够对会计内部控制有足够重视，全员参与到保护内部会计信息的行动中。
2、有效贯彻落实酒店会计内部控制的执行要求
要想把酒店会计内部控制的要求落实到位，不仅要动员酒店各部门积极配合，最关键的是要完善酒店内部的考核制度，从而确保酒店会计内部控制的贯彻落实，提高其执行力度。在考核之余，配套建立起相应的奖惩机制，在酒店会计内部控制执行过程中，明确对相关责任人的惩罚抑或奖励。
3、建立和完善酒店会计内部控制的监督机制
酒店内部的监督机制既要包含酒店行政方面和酒店日常工作的监督，也要把对酒店内部的审计工作纳入监督范围之内。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，尤其是建立全员参与的监督机制，把全酒店工作人员都视作监督的主体，对会计审计予以监督，这是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。
一、引言
随着酒店业的全面对外开放，酒店业面临的国内外市场竞争也日益激烈，能否顺利赢得新经济形势下的巨大挑战直接决定着各酒店的兴衰存亡。在当前背景下，全面提升酒店经营管理水平对保持酒店综合竞争力继而赢得激烈市场竞争下的挑战而言至关重要。作为一种在发达国家运用较广的先进管理方法，全面预算管理在酒店经营管理中的正确应用对于酒店的持续健康发展具有十分重要的推动作用。全面预算管理在酒店中的深入应用不仅标志着酒店经营管理思想与理念的转变，更是优秀管理方法在酒店经营过程中的全面体现。虽然目前大部分酒店都从思想上开始重视全面预算管理，但在具体应用过程中仍然存在诸多盲区与认识误差，管理不科学、不甚全面等问题较为普遍，非常不利于全面预算管理提升酒店经营管理水平作用的全面发挥。因而，酒店必须在推广全面预算管理方法的同时，要勇于更新思想观念，正确认识问题所在，只有这样，全面预算管理才能在酒店经营管理中发挥其重要的促进作用。
二、全面预算管理理论分析
全面预算管理指的是酒店在其战略目标的基础上，全面系统地筹划并预测其未来经营活动及财务管理成效，全过程监控预算执行，并持续对照预算目标与预算实际完成情况，找出二者之间存在的差异，分析差异产生的原因，进而提出相应的调整与完善对策，以期有效帮助管理者进行酒店经营管理活动，最终顺利实现酒店的战略发展目标。可见，作为现代企业管理系统中的一个重要构成部分，全面预算管理是酒店实施战略目标控制与管理的主要手段。
自上世纪20年代全面预算管理在通用、杜邦公司等应用以后，全面预算管理就以较快的速度成为众多工商企业的标准作业程序。从最初只有协调与计划功能到目前具备评价、激励与控制等诸多功能，全面预算管理经历了从简单到综合、从计划实现到战略发展的重要历程，在企业内部控制体系中全面预算管理扮演着日益重要的关键角色。全面预算管理的应用顺应了信息社会对酒店财务管理所提出的现实要求，加强全面预算管理在酒店经营管理中的应用有助于切实提升酒店战略管理能力、高效利用酒店资源、有效控制经营风险并利于监督考评、促进酒店成本的节约及收入的提升。
全面预算管理涉及了酒店经营过程中的方方面面，它通过财务信息与数据的形式明确提出经营计划指标，并综合考察计划期内酒店各有关资源的使用及来源情况。全面预算管理需要所有相关部门的积极参与，十分注重快捷高效的双向沟通。将全面预算管理思想科学引入我国酒店管理实践之中，不仅有益于酒店财务管理水平的逐步提升，也在很大程度上决定了酒店的科学化管理水平。
三、在酒店经营管理中有效应用全面预算管理的策略
1、充分明确全面预算目标
酒店在制定全面预算目标的时候必须充分考虑酒店自身的发展战略，只有确定好了酒店的战略发展目标，才能据此制定酒店的全面预算目标，因为预算目标是酒店战略目标的进一步细分，全面预算管理是切实协助酒店战略发展目标顺利实现的有效工具。酒店在编制全面预算时，不能将预算定位的过低，也不能将预算定的过高，过低则使得预算大大少于年底实际支出，预算目标很容易实现就无法有效发挥其激励作用，过高也不利于激发酒店经营管理者的预算执行积极性，预算目标偏离实际可能导致员工怀疑预算的适用合理性。酒店应该将全面预算目标看作是酒店战略发展目标在本年度预算的具体表现，在酒店战略目标的指引下，具体制定预算指标及目标。要完善地开展全面预算管理，酒店首先要进行深入地市场调查以摸清酒店业经营环境，分析自身的经营优劣势，科学合理地定位自身经营管理战略及全面预算目标。
2、科学制定酒店经营预算指标
财务类类与非财务类经营预算指标是酒店全面预算管理中的两大类评价指标，前者如费用、利润、营业收入、应收账款回收率等，后者如平均房价、客户出租率、市场份额等。酒店在制定全面预算指标时应当合理把握以下原则：一是充分挖潜原则。酒店在经营过程中至少要保证其资本报酬率大于或等于酒店业平均水平，为此，酒店必须深挖潜在的盈利能力，以行业中比较有代表性的财务及非财务指标为准绳，最大程度地提升其资本报酬率，以实现股东利益最大化；二是措施配套原则。与落实预算指标有关的配套措施必须具体且有可行性，只有具备了完善的落实措施，才能尽可能降低酒店所面临的经营风险，才能更好地完成全面预算目标。可参照行业标杆和内部标杆来制定酒店的经营预算指标，行业标杆指的是酒店业整体的各项经营指标，这是由市场决定的指标，先进平均数（行业排列前五的平均数）、行业平均数等，这些指标代表了一定的竞争实力，要达到这样的水平酒店业需要不断努力。内部标杆相比行业标杆则更为偏重客观实际，实际也更为容易，它是以酒店以往的实际经营数据为基准，较易获得，但也有弊端，如酒店自身存在的一些不合理现象可能无法被及时发现且容易逐步累积，使顽疾得不到根治；三是市场原则。酒店预算指标要建立在市场（包含产品市场、客源市场及劳动力市场）预测的基础上，这是由于产品及劳动力市场制约着酒店所消耗的能源费用、食品原料、人力成本等，而客源市场则又制约着酒店的收入及其产品销售价格，其预测目标不能凭空臆想而定，只有这样才能使其预算目标真正实现合理性与实用性。
3、规范全面预算编制程序提升预算适用性
按照“分级编制、上下结合、财务汇总、审议下达”原则科学规定预算编制程序，有效提升预算在酒店的适用性，在编制中要逐步实行零基预算制度，避免员工以个人经验为依据编制预算，要选择能给酒店带来最大效益的经费分配决策方案。酒店经营管理层要充分把握好预算编制各阶段的'有关事项。
第一，在目标下达阶段，酒店销售部应在预算管理小组组长（如总经理）的领导下于酒店预算编制起始月份（如10月份）初步预测下年度经济形势，依据酒店本年实际经营情况，制定下年度销售目标，该目标将作为酒店制定下年度预算的直接依据。总预算目标确定后，将其层层分解至各有关部门及人员，使全员能够准确把握各自的成本控制指标及经营任务。
第二，在预算编制上报阶段，在预算管理领导小组下达预算编制具体要求及预算分项目标后，各有关预算执行部门及人员应向财务部门提交详细的本部门预算方案，方案的制定可参照本预算年度前几个季度及前几个年度的有关情况，利用平均数思想制定分解至月度的预算方案，对于费用项目应逐步分解至物品单价及其他明细科目。
第三，在财务部平衡汇总预算方案阶段，对于各预算执行有关部门交来的分项预算方案，财务部要认真对待，及时进行汇总与审查。对于与酒店整体管理目标相违背的分项预算，财务部要妥善提出初步调整意见，并报酒店预算管理领导小组审批，及时将审批结果反馈至各有关部门，并与其共同协商，提出平衡综合的建议，说明修改的必要性及原因，以使其顺利接受预算调整，避免冲突，加强相互理解。
第四，在预算方案审批阶段，财务部应依据调整后的各部门分项预算进行酒店总体预算方案的编制，对于分项预算中不符合酒店整体经营目标的事项，预算管理小组应督促各有关部门进一步加以调整，经过这个过程财务部编制出酒店总体预算终稿提交预算管理领导小组审批后再报上级单位审批。
第五，在财务预算执行阶段，财务部负责将总预算指标逐步分解成明确详细的指标体系，结合酒店自身的考评办法，经酒店管理层审批后正式将预算目标下达至各有关部门加以执行。
4、加强酒店预算执行过程中的过程监督
预算执行不仅要注重事后的差异分析，更要加强预算执行过程中的过程监督，使酒店的一系列控制活动按预算计划顺利开展。因而，酒店不仅要逐步建立健全各项内部控制等规章制度，还需重点关注以下方面：一是完善酒店内部控制制度，强化执行过程监督，及时检查预算执行情况，发现并解决执行过程中存在的问题；二是充分调动员工参与管理的积极性，鼓励其为完善业务技术而出谋划策；三是实行预算执行“责任到人”制度，使酒店全员人尽其责；四是实施预算指标归口管理，监督职责由酒店财务部负责履行，其他各有关部门及人员是预算指标的归口管理者，也是监督人；五是源头控制酒店成本费用支出，采购须采用招投标及申报批准管理方法，严格遵循四比原则；六是遇事多进行民主决策，全体酒店员工集思广益，相互启发。此外，对酒店而言，收入指标在其所有预算指标中地位最为重要，这是由于销售预测的准确度直接决定了预算编制的科学性。酒店必须提前启动销售预测，做好市场调研，分析竞争形势，在确定本酒店市场地位后首先编制收入预算，以统筹指导酒店其他预算的编制。
5、深入分析预算执行情况健全预算执行考评机制
作为监督预算执行情况的部门，酒店财务部除了要密切关注成本费用支出情况，更要对预算执行情况进行深入分析，找出预算执行偏差，并挖掘差异背后的原因，可在酒店的例行会议上给予通报并提出纠偏措施，甚至可以提请酒店预算管理小组对个别预算方案的调整进行审议。同时，要健全以考评预算指标为主的预算执行考评办法，严格兑现奖惩承诺。目前根据预算执行来考评酒店各部门的工作业绩较为普遍，为保持预算的严肃性，必须将预算编制、预算执行及预算考评密切结合起来。考评指标不应局限于经济指标的完成情况，还需要其他一些如服务质量、客户满意度、员工创新能力等辅助考评指标，使酒店预算执行考评工作实现预期的效果。此外，考评要切实起到罚懒奖勤的作用，对部分超支费用要不奖只罚，以防个别部门的成本乱开、以次充好等不良现象的发生。只有深入分析预算执行情况进一步健全预算执行考评机制，才能有效提升酒店全员的预算执行积极性，提升酒店管理层的经营管理水平，增强全员凝聚力及酒店的综合竞争力，最终有益于酒店经济效益的大大提升。
【参考文献】
[1] 管玲芳：平衡计分卡在酒店全面预算中的应用[J]、会计之友，20xx（2）、
[2] 顾绵清：全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J]、饭店现代化，20xx（1）、
一、酒店业统一会计制度与国内会计制度的比较
1925―1926年，由英国纽约市酒店协会指派的会计师小组设计了“酒店统一会计制度”。此后该制度由纽约市会计师委员会与全美会计师委员会进行了7次修订。1986年国际酒店业会计师协会在原来7次版本的基础上，听取了英国酒店业会计师协会的意见，出版了全球酒店业统一使用的第8版“酒店业统一会计制度”。到目前为止，已经出版了第9版，这套制度经过精心设计，其价值在于其制度的标准化、系统性和科学性，能够成为国际上统一认可的会计制度，使全球同行，无论酒店的规模大些档次高低，能说同一种语言，能在同一个标准进行比较和分析，成为酒店业内部管理的“圣经”。在这本“圣经”中，除了详细规定了像资产负债表、利润表和现金流量表等三大财务报表内容格式外，还有对各个营业部门预算的详细信息，规定了各部门费用的详细分摊方法。关于酒店预算的编制和预测分析都有统一标准的内容和格式。特别是损益表的内容、格式综合了财务会计和管理会计的共同需要，十分实用。中国酒店行业采用没有行业特点的统一的《企业会计制度》和行业特点并不十分明显的《旅游饮食服务企业会计制度》，内部报表资料无统一规定，完全由企业自定，而国际通用会计制度如此详细的标准，使整个行业统一了语言，正是中国酒店行业所缺少的。具体表现就是：中国酒店行业采用的会计报表内容比较笼统，信息不够详细，尤其是对酒店内各个部门的核算没有统一的表格和规定，造成数据分类的不统一，最终行业内各酒店之间缺乏可比性。酒店业参与国际市场进行资本运作时，如按国际标准进行财务比较时，缺乏可比性。因此中国酒店业要与国际接轨，就有必要尽早采用国际通用的酒店业统一会计制度。使中国酒店业能够首先解决会计信息管理标准化的问题。
二、利润表的比较
利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表，主要提供有关企业经营成果方面的信息。会计报表中差别最大的是利润表，国际酒店通用会计制度的利润表分三个阶段：第一个阶段是部门盈余，第二阶段是经营者盈余，第三阶段是投资者盈余。 第一阶段表示各营业部门的营业利润，报告了各个主要创收部门的年收入，也即各部门主管的成绩。可据此考核判断部门主管的任务完成情况及经营管理能力。第二阶段是经营及总经理对投资者所交待的利润―营业毛利。由于各营业部门主管的权责有限，其负责的盈亏仅限于各部门所管辖的范围，其他共同的开支如：行政管理部门的费用，市场推广部门费用、以及维修能源费用由总经理负责，总经理应对此加强监控。将各部门盈余合计减去共同开支后所得盈余即营业毛利。一般地，如GOP达到30%以上就是一个好的经营者，达到20-30%是个中等水平的经营者，达到20%以下就是劣等经营者水平的标准。第三阶段称为投资者盈余――净利润。这一阶段包括贷款利息和固定资产费用(如折旧，财产保险费用等)。它们不是由总经理能左右的，而应是投资者的责任。从营业毛利扣除上述开支就是投资者所应得到的净利润。
三、预算控制在国内外酒店运用的比较
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制，预算控制最清楚地表明了计划与控制地紧密联系。酒店经营采用预算控制管理企业的方法，已普遍在国际酒店内实施，这种工具的作用在于规定了各部门的目标和职责，为判断企业的运行状况设计了一个标准，对增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。国内管理的酒店也做计划.但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标。费用水平，大概一算。并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，而且实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式。预算没有控制作用就谈不上是管理工具，因为预算不是经过认真考察分析，仔细周密核算，使之切实可行做出来的。酒店预算的执行和日常监控由财务部负责，要求财务部应随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，财务部不只是事后记账算账，而要随时在事前事中发挥控制作用。各餐厅或营业部门都很关心预算。每天主管都要主动查阅预算执行情况的报表。完成预算是部门经理的职责，不存在奖励的问题，如果完不成预算也解释不出原因，那就是不称职，不只是罚的问题，而是应不应该走人的问题。
四、财务管理组织机构设置的比较
与国内酒店不同，国外酒店财务部内部组织机构设置多了以下部门或职位：
1、成本控制部及成本控制经理。成本控制经理直属财务总监领导，对于每个酒店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，这将起到使酒店营运规范化的作用。成本控制经理又管辖食品控制员、饮料烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各负其责，各尽其责，形成层层把关，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例.餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的`所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制门要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号.有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”。
2、采购部与仓库直属财务部。采购部与仓库直属财务部有其优点：一是有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。第二是有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。第三是采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
3、设置专职的日审与夜审。与国内酒店不同，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间核数员和夜间核数员，而中国的酒店在过去是没有从事夜间核算的工作人员的。由收款员到夜审、日审对收入核对，层层审查、层层把关，确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告，对收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专专门在晚上10点到早6点上班，主要负责审核各营业地交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天经过日审再次核对后，在早上10点前报告财务经理。经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能出现主管收入不入帐问题的产生。
目前，我国国有饭店业在经营管理方面与外资酒店还有一定的差距。本文对中外饭店企业的财务管理进行了具体详尽的比较分析，并根据我国的具体国情提出了一些对策与建议，旨在能够使我国饭店业同国际接轨，在比较中吸取经验，走出一条适合我国饭店业发展的道路。财务管理在饭店管理中举足轻重。在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并经实践证明切合实际，行之有效。本文主要从饭店的财务组织结构设置、财务调控管理手段和财务报表种类等三方面做了比较分析。
一、财务组织结构设置比较
国外饭店财务部和国内饭店财务部的设置有很大差异。
1、国外大饭店设立成本总监职位，国内饭店财务一般不设立成本总监。成本总监这个职位是很重要的，它直属财务总监领导，对于整个饭店的成本控制，毛利率的调整，成本核算，合理库存量的调整等，能起到决定性作用。成本总监又负责管理食品控制员，饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，以利于酒店总成本的控制。
2、国外饭店中，一般不单独设立采购部，只设置采购，并将其直接隶属财务部。这样做的好处有：其一有利于成本控制。成本总监可以随时掌握采购情况，任何物品的采购，都应经成本总监的审核批准，避免盲目采购现象的发生。其二，有利于调整成本率的上升。成本总监负责监督，任何高报价，吃回扣的行为都会受到制裁。因为成本总监手中有一张“酒店市场价格表”，表中详细记载各种食品、蔬菜、肉类、调料等物品的最高价格和最低价格，而且还有市场调研价格对比栏目，每月至少进行两次市场调研，以调节价格表，便于控制掌握，防止失控现象的发生。其三，避免因部门分散，互相扯皮的情况发生。如采购的食品、物品积压过多，造成库存、保养成本上升，占用流动资金，如因食品腐败变质还会带来更大的浪费。当然，采购不及时，也会影响酒店的`效益和声誉。以上分析可以看出财务部设成本总监很有必要。
3、国外的饭店建立了有效的内部控制系统，设置收入稽核员岗位和夜审监督员岗位，这在国内酒店是不常见的。许多饭店的客人在住宿期间用现金埋单或购买其他商品，虽然使用信用卡的客人越来越多，但每天仍有大量现金交易，而且饭店业许多岗位属于非技术熟练型工作，工资较低，社会地位也较低，员工的流动性较大，因此饭店业较容易“遭窃”。内部控制系统有助于保护饭店的资产，保证其会计记录准确可靠，提高业务经营效率及促进管理政策落实。一座规模较大的涉外饭店，其营业部门很多，营业收入也很高。这就要求收入稽核员每天必须仔细审核各个部门的营业收入是否如实上缴，有无遗漏现象？对于夜审送达的各种报表是否真实可靠？要逐笔审查核对。同时还要审核各种原始单据和报表的一致性，各种审批手续是否符合程序，有无不符合程序的情况。夜审监督员，长期从事夜班工作，专门负责审计汇总当日的营业收入情况，根据各收银点上交来的营业报表和各种凭证单据进行审核，确认无误后，编制当日的营业收入报表，对于有收银机系统和计算机系统的，还要负责机器的清整和回零工作，以便于第二天正常营业运转
我国国内有些饭店不进行夜审工作，只设立日审核算员，负责前一天的营业收入汇总工作，已不能适应经营管理的需要。需要在机构设置上，遵循科学化、规范化、市场化的要求，不断改进。当然，饭店的管理部门还需要考虑内部控制的成本与效益。一项完善的制度应既能保证资产的安全性又应该比较经济实用。
二、财务调控管理手段比较
国外的饭店有一套完整的调控体系。因为没有严格的监控管理，就不会有良好的财务状况，也就谈不上搞好整个饭店的经营与管理。所以，国外的饭店财务总监不仅介入各个部门的事务，有时甚至超过总经理权限，监管饭店的财务工作。因此，现代化的饭店要有一名出色的财务总监，才能强化财务调控管理。目前，国内饭店的财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，很少考虑正确与否。一个人的精力能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，为领导提供决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后总经理才能最后签发，缺一不可，以避免决策中失误的发生。而国外饭店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监需搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购，不象国内有些饭店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
从上面的分析中可以看出，目前我国饭店的财务管理水平还处在比较低的水平，饭店的财务部机构设置还不够完善，还没有从粗放型经济体制中转变过来。所以容易造成财务上的混乱，不利于成本的控制和掌握。
三、财务报表比较
财务报表既要为外部使用者（债权人、所有者等）使用，使它们成为投资者投资决策的依据；同时也为内部使用者（管理部门）进行预测、决策等日常经营管理活动提供依据。国际上饭店的会计报表门类齐全，详细明了，具体科学。除资产负债表、利润表和现金流量表等会计报表外，还有以下一些报表，使会计管理工作更加细致具体，我国饭店企业也应该根据需要，采用其中的一些报表，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
1、周预测表：预测未来一周内出租的客房数及出租率，用于人员安排计划和促销；
2、现金流量分析表：以不断循环的12个月为基础，分析每个月现金的收入和支出，用于预测经营所需现金的可获性，提供期间内财务所需要的信息；
3、劳动生产率分析表：每周（月）一次计算劳动力的每小时费用及与提品和服务相关的小时数，同经营计划中承诺的小时数进行比较，用于通过预先设定的人员安排情况控制劳动力成本，提高预测的准确性；
4、顾客历史资料分析表：每月（季度）末对公司业务、旅行社和团队预订情况的历史记录做出分析，为销售部门在市场拓展方面提供指导；
一、酒店资产的审计
1、验证酒店各项资产的购入、领用、摊销、盘点和报废等环节的内部控制是否健全、合理和有效,有无贪污、索取回扣、挪用、以劣充优、损失、浪费等问题。如酒店存货的采购、登记、领用是否有严格的内控制度,包括采购价格、采购质量的审批和验收权限界定,存货领用的签字制约机制,存货报废是否符合酒店规定审批手续等。
2、审查各项资产的计价、核算是否正确、合规,资产是否完整,质量是否符合规定和要求,有无随意改变计算方法,任意摊列成本费用等问题。如对固定资产计价是否合理,核算是否正确。从理论上讲,固定资产的价值应包括酒店为购建某项固定资产达到可使用状态前所发生的一切合理、必要的支出,这些支出既有直接发生的,如固定资产的价款、运杂费、包装费和安装成本等,也有间接发生的,如应分摊的借款利息,外币借款折合差额和应分摊的其他间接费用等,酒店是否根据固定资产不同的来源,所涉及不同的费用支出,采用不同的具体计价。
3、审查各项资产的帐证、帐帐、帐实、帐表是否相符,有无漏计多计资产等问题。
4、审查应收帐款是否清楚。酒店应根据由夜审转来的“应收帐”报表以及已离店而未付款的客人的各种原始帐单进行详细审查和计算,审核其报表上的总计数字是否与原始单总计相符,并根据营业部或预订部的有关资料,对签单客人的姓名、房号、公司名称以及客人签字进行审查。另外,酒店是否建立了坏帐审批制度,坏帐准备金的提取和坏帐损失的核销是否正确、合规。
5、审查酒店长期投资、短期投资业务中的各种股票、债券的购入、支出和收益的计价、核算是否正确、合规,有无将短期有价证券和投资收益,包括其他投资收益不入帐,形成帐外资产等问题。
6、审查固定资产折旧的计提是否正确、合规,有无多提少提,人为地调节利润。酒店在计提折旧时,应以月初可提取折旧的固定资产帐面原价为依据,当月增加的固定资产,当月是否不提折旧,当月减少的固定资产,当月是否照提折旧,固定资产的预计残值率是否在固定资产原价的3%—5%范围内,酒店是否根据财务制度中对各类固定资产的折旧年限的有关规定,结合自身的具体情况,合理地确定固定资产折旧年限,并确定哪些固定资产该提折旧,哪些不该提,其计算及核算是否正确。
二、酒店负债的审计
1、验证酒店有关负债的内部控制是否行之有效,各项债务的发生和偿还的审批手续是否齐全完备。
2、审查酒店各项债务的来源是否正确、合规,有无将有关收入转移、隐匿于应付帐款问题,福利基金、工会经费、养老保险基金的计提是否合规。
3、审查酒店预提费用的计提是否正确、合规,有无利用预提费用人为地调节利润。
4、审查长期借款的利息支出和有关费用以及外币折合差额的计算是否正确、合规,有无将应当计入有关固定资产的购建成本的利息支出计入当期损益。酒店发生的工程借款利息以及用外币借款进行的工程发生的外币折合差额应分别不同情况处理,属于在固定资产尚未交付使用或者虽已投入使用但尚未办理竣工决算之前发生的应计入固定资产造价,酒店是否将其计入当期损益。办理竣工决算之后发生的,则计入当期损益,酒店是否将其计入固定资产。
5、审查酒店发行债券是否合理、合规,应付债券价值的计算是否正确,利息费用和应计利息的计算是否正确、合规,有无将应计入开办费和固定资产价值的利息费用计入财务费用等问题。酒店发行债券应按国家有关规定办理,向有关部门上报有关正式文件,经批准后发行,应付债券计价是债券面额回应付利息之和的现值,记帐时将面额、溢价或折价和应付利息分项记录,本期合并列入资产负债表中。
三、酒店所有者权益的审计
1、审核酒店资本是否真实、合规、财产估价是否合规、合理,有无通过财产估价侵犯法人合法权益问题。酒店资本按投资形式不同可划分为货币投资、实物投资和无形资产投资,除股份制酒店外,所有酒店的投入资本都必须按实际投入数额列帐,如果投入的资本与记帐本位币种不一致,应在帐上同时注明该种货币的投入资本金额和折合为记帐本位币的金额,对于应按规定的汇率分别对投入资本帐户进行折合而产生的记帐本位币差额,应在“资本公积”帐户核算。除国家另有规定外,酒店的注册资本应与实际资本相一致,在“实收资本”、帐户核算,注册资本一经确认,就不能随意改变。以房屋、设备等实物投资的,应以有法律效力的评估机构给出的确认价格或者合同、协议约定的价格作为酒店记帐的依据。
2、审查酒店法定盈余公积金的提取是否正确、合规,有无多提少提。酒店组织形式不同,对法定盈余公积金提取的要求也不同,股份制酒店按国家规定,酒店有利润,就必须按税后利润的10%提取法定盈余公积金,而且在未提取法定盈余公积金和公益金前,不得分派股利。法定盈余公积金已达到注册资本的50%可不再提取,一般酒店的法定盈余公积金按所得税后利润的`10%提取。
3、审查酒店应缴所得税的计算是否正确、合规,有无漏缴或少缴问题。广州地区中外合资酒店的所得税税率一般为33%。酒店是否正确计算应纳税所得额,减免的税款是否符合税收政策规定并经有关部门批准。
4、审查酒店弥补以前年度亏损的核算程序是否正确、合规,有无将应在税后弥补的亏损在税前弥补。酒店可以后年度税前利润弥补以前年度亏损,但从获利年度起弥补亏损的期限不得超过五年,超过税收规定的税前利润弥补期限,未弥补的以前年度亏损只能用税后利润弥补。
5、审查股利的分配和发放是否正确、合规,有无擅自发放和同股不同利。
四、酒店成本费用的审计
1、审查构成酒店成本的直接材料和计价是否正确、合规,有关支出凭证是否手续清楚,有无超过计划或定额,领用是否合理。根据酒店的经营特点,酒店的营业成本与制造业成本相比,有其鲜明特点。酒店费用开支有直接的认定对象,一般不存在费用分摊问题,酒店各部门的人工费用直接计入部门费用,不需要分摊计入营业成本。
2、审查待摊费用的摊销的计算是否正确、合规,有无任意多摊少摊。
3、审查开办费、无形资产摊销是否正确、合规,有无随意不均等摊销。
4、审查计入财务费用的利息支出是否正确、合规,有无将应计入固定资产的利息记入财务费用。酒店在筹建期间、清算期间所发生的筹资费用,如基建借款利息支出,不能计入财务费用,只能分别列入筹建期间的开办费或清算损益。酒店在借款时发生的加息应单列于财务费用项目,而罚息开支则应计入营业外支出。
5、审查有无将不应列入成本费用的支出。如投资支出、被没收的财物损失,支出的各项罚款、违约金、赞助捐赠支出和技术改造等工程支出挤列成本费用。
五、酒店损益的审计
1、验证有关销售业务的内部控制是否健全、合理和有效,有无弄虚作假问题。
2、审查酒店各部门营业收入的计数是否正确并如数入帐,有无收款不给收款凭证,有关收入凭证编号是否中断,有无大头小尾行为,有无隐瞒、转移收入问题。酒店收入无主营业务和附营业务收入之分,所有收入都列入营业收入,酒店营业收入要做到合法、完整和及时。各部门上下是否尽力尽职。
3、审查营业收入应缴纳的各种税金的计算和帐务处理是否正确、合规,有无偷漏税问题。
4、审查投资收益的核算是否正确、合规,其应收未收部分是否如数计入本期损益。
5、审查应属于营业外收入的款项是否如实列收。营业外支出是否正确、合规,有无任意扩大营业外支出范围,增设营业外支出项目。
6、审查利润总额,核实营业收入、管理费用、财务费用、投资收益、营业外收支的结转是否正确、合规。
六、酒店财务报告的审计
酒店财务报告的审计包括对资产负债表、损益表、现金流量表和部门收益表等的审计。
1、财务报告与总分类帐、明细分类帐、日记帐所反映的数字是否一致,报表与报表之间的有关数字是否衔接,有无编制虚假决算,在编制报表的会计计量和填报方法上是否保持前后会计期间的一致性。
2、财务报告中的各项应当填列的项目和补充资料是否齐全、合规,有无应填未填问题。
放眼市场，当下星级酒店的竞争正日趋激烈，这就从某种程度上不断地倒逼着星级酒店普遍采用更加精细化的管理模式，尤其是在酒店管理中至关重要的财务管理方面，企业的投资方和管理层都是十分重视的。虽然目前很多行业都有各自一整套成熟的财务管理方法，而且相对来说比较完善，使得这些行业里各个企业的管理思路都更加科学合理，但星级酒店的财务管理又与其他的行业有所不同，业内通用的方法能够为酒店带来一定的利益，对星级酒店行业的可持续发展却没有太大帮助。所以如何加强现代星级酒店行业财务管理的针对性及实效性已经成了业内时常提及的课题。
一、星级酒店财务管理存在诸多问题
酒店的财务管理，是该酒店经营管理的核心所在，然而经过多重案例样本分析后不难判断，由于不重视财务管理的针对性及实效性，直接导致了一些星级酒店在财务管理方面出现问题。这些问题主要暴露在以下几个方面：
（一）盲目追求店内收入，造成“泡沫赢利”
现代星级酒店之所以常常在财务和经营方面出现问题，就是因为在酒店的运营过程中，没有很好地融合利润收入与经营销售这两个关键点，也没有很好的处理两者的关系。盲目地追求酒店收入，财务管理与风险意识淡漠。很多星级酒店总是得不到较高的利润，即使店内销售量很大时利润也不高，甚至出现销售量大店却亏损的状况，就是由于盲目追求收入导致的。越是一味追求收入，越是难以实现高收入，这些都是必须引起星级酒店的销售管理者们注意的地方。
比如，一些酒店在确定考核指标时，往往第一个关注的就是收入，无论投资者或者管理者都比较看重。销售部门也是把销售收入的最大化作为部门第一目标，比如完全利用渠道或者中介公司订房、大量推出平价酒水、菜肴等等，这些销售措施看上去给酒店增加了收入，但伤害了酒店真正的客人，给酒店带来的利润也微乎其微。
（二）对预算控制不足，造成“虚假繁荣”
就目前来看，很多星级酒店还没有建立完整高效的预算体系制度，所以在很多星级酒店的运营与财务管理中，预算控制并不能发挥出它自身的作用。预算控制要严格执行才能发挥成效，如果建立了预算编制，却只在季度末期或者一直到临近的月份才拿来与酒店实际的收支做对比分析，会显得有点舍本逐末。而对于那些为了与预算数据匹对上，盲目进行支出类别调整的问题，更是星级酒店应该加强管理的地方。
有些酒店是以收入、利润以及各项费率的实际完成数与预算数据相比较作为本月经营情况优劣的考核依据。当月费用高于预算时会把一部分费用分摊到以后几月，当月费用低于预算时会预提一部分后期会发生的费用到本月，目的就是把实际数据与预算数据匹对，造成预算精准的假象。看上去酒店经营繁荣稳定，实质上抗风险能力极弱，经营面临潜在的各种漏洞。
（三）不重视控制成本，造成“漏洞百出”
现代星级酒店，很大一部分都太过重视财务的会计核算，反而对酒店内的成本控制没有做到充分重视。很多现代星级酒店不能正确认识成本控制的作用，不仅没有设立店内的成本控制岗位，甚至由于繁复杂多的计价工作量而丢弃了对成本控制工作的建立和完善。事实上，如果星级酒店想要保证良好的运作经营，不在成本控制上加些力气是不行的。不仅要重视酒店的成本控制，更要对物品与环节都进行严格的把握，比如每月的月末盘点，一是检查成本的划转是否合理，其次检查物品的领用库存是否合理，有没损耗或遗失现象。如果酒店的成本控制出现差错的话，一定会在酒店的管理上产生一系列不堪设想的后果。
（四）采购评价体系不够健全，造成“明盈暗亏”
现代星级酒店在采购评价体系方面，一般都采用先调查、后确定的方法，也就是在采购部和财务部、使用部门在进行详细的调查后再确定采购成本的方法。比如一些酒店十天或半月一次的食材市场调研，采购员、厨师长、成本会计一起到市场采价，真正做到各部门相互监督，有效地控制采购成本。目前很多的星级酒店并没有健全完善的采购评价体系。因为在采购时要对各个环节做审核，又要对采购成品的质量做严格的监测，所以，采购评价体系的不健全，就会导致酒店在采购环节出现很多问题，使采购的成本增加，减少了酒店的利益。
二、强化星级酒店财务管理的针对性实效性刻不容缓
如何在现有的基础上，进一步强化现代星级酒店行业财务管理方面的针对性及实效性，从许多案例看，对酒店行业的内部控制方法的改善及强化是关键的一个环节，可以说是抓到了“牛鼻子”上。从理论上看，酒店内部控制都包括些什么呢？应该看到，内控其实不仅包括酒店收入的内部控制，还包括酒店成本和支出的内部控制，另外还包括了对酒店结算方式的内部控制、对外投资的内部控制等。其重点应该在以下几个方面精准、到位。
（一）严格把握费用减免的权限
我们都知道，在现代星级酒店经营过程中，时常会推出一些优惠和活动，而对大客户或常客减免如房租金之类的营业性收入，便是经常会遇到的一个重要项目。对减免酒店内房租金等费用的内部控制主要体现在是酒店的相关政策的制定，即酒店内部的权限规定。权限规定的政策制定出来后，酒店再根据规定对被授权人执行减免。以减免房租金为例，一般酒店日审时，每日会根据减免房政策审核房价，如有问题会在每日房价差异表中体现，大堂经理或其他有权限的人会在减免房后备注说明原因。这样就可以直线对减免房租金活动的有效控制，减少了星级酒店的支出成本并提高了星级酒店的收益。
（二）酒店餐饮收入内控精准对接
对餐饮收入的内部控制是非常重要的。由于餐饮经营中服务项目十分繁多，商品的价格差异也十分大，空间、人员流动性更是非常的强，所以与客房收入相比较的话，在餐饮收入的过程中就显得很容易发生问题。在这些问题产生前和产生后都需要我们对其进行控制，以便在餐饮的单据方面形成一个环环相扣的空间。比如某酒店餐饮使用点菜宝系统，服务员帮客人点单的同时，酒店的收银系统和厨房出菜系统全部得到信息，厨房据此出菜，收银据此收款，避免人为操作的疏漏和舞弊。而对餐饮收入的内部控制的重点就在于对物品、餐单和货币的传递线以及对点菜单与餐单、餐单与货币的核对上。加强对酒店餐饮收入的内部控制会让酒店少走弯路。
（三）酒店内部审计不走过场
现代星级酒店的内部审计是用来提高酒店效益的，他们分别从真实、合法、效益三个方面对星级酒店进行审查评价，是酒店为了店内运营和管理专门任命的岗位，也是个十分重要的岗位。所以，对酒店内部审计的控制就显得非常重要。而酒店的审计工作应做到以下几点：
1、审计时需要验证酒店各个环节的内部控制是否合理、有效且完善，有没有索取回扣和挪用钱款等问题。比如每月不定时对酒店备用金的抽查。
2、审查对酒店投资业务中的购入、支出及收益的计价与核算是不是正确。有没有投资收益不入账等形成账外资产的`问题。
3、审查酒店各项债务是否有正确而合规的来源，比如合同、票据、验货单是否一致；收入转移、员工福利与养老保险基金的计提是否合理。
4、审查对酒店成本花费的计价是不是正确，以及酒店的支出是不是符合手续，各项支出有没有超出计划或者定额。
5、审查酒店的利润，核实收入与各种费用的正确性与合规性。
一个酒店的审计工作也是酒店进行经营管理的重点，它关系到酒店的支出和收入，以及酒店真正的利润收益，所以对于酒店尤其是现代星级酒店来说，都是非常值得重视的一个环节。
三、与时俱进做好星级酒店财务管理的制度调整
现代星级酒店要想在竞争中提高优势，就必须重视酒店的财务管理工作。星级酒店的财务管理在酒店的经营管理中是最核心的部分，它渗透在酒店的一切经济活动之中。虽然我国的很多行业目前都有了各自行业内的财务管理方法，而且相对来说比较完善，使得这些行业里各个企业的管理思路都更加科学合理，但星级酒店的财务管理又与其他的行业有所不同，业内通用的方法能够为酒店带来一定的利益，对星级酒店行业的提高却没有太大帮助。
并且，由于不少酒店类企业至今对行业财务管理的针对性及实效性还重视不够，致使我国的很多现代星级酒店的国际竞争力非常弱小。所以加强现代星级酒店行业财务管理的针对性及实效性就显得十分重要。必须与时俱进地根据企业实际运行状况和财务管理理论的最新演进，及时调整各类财务管理制度、对策及措施，确保每一项工作的针对性及实效性都能到点、到位，让每一项财务管理措施都能为企业的又快又好发展，发挥出最大的管理效益。
参考文献：
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